Coaching Blog

Ab und an schreibe ich über allerlei Themen der zwischenmenschlichen Kommunikation.

Wenn Sie mögen: Lesen Sie mehr über Gesprächsführung & Persönlichkeitsentwicklung , im

Weblogbuch "GesprächArt"  der DACB.

 

Gesprächsführung beginnt mit Zuhören:

 


Gefühle

Da meldet sich wieder das Bauchkribbeln, die Verspannung im Nacken oder der Kloß im Hals: körperliche Anzeichen, die auf ein entstandenes Gefühl hinweisen.

 

Vielleicht auf Ärger, Trauer, Freude.

 

Doch was war zuerst da? Der Gedanke, die Aussage: „Ich ärger mich gerade“, der Moment in dem gefühlt wird, dass das Herz „bis zum Hals schlägt“ und es dann als „Aufregung vor Freude“ identifiziert wird? 

 

António R. Damásio, ein portugiesischer Neurologe, unterscheidet Emotion und Gefühl: Eine Emotion ist die erste unwillentliche Reaktion, die auf einen Reiz folgt. Emotionen zeigen sich dann durch einen „Kloß“ im Hals, durch Nackenspannungen, durch „Bauchkribbeln“. Diese werden dann mit Gefühlen belegt: das Wahrnehmen der emotionalen Körperzustände. Ein Gefühl ist also ein bewusstes Wahrnehmen eines Körperzustandes: Das Bauchkribbeln kann dann als „Freude“ benannt werden, der verspannte Nacken als Angst, aus dem „Kloß im Hals“ wird ein „ich bin traurig“.

 

Doch manchmal wird von Gefühlen geredet, wenn es eigentlich um Standpunkte oder Deutungen geht: „Ich habe das Gefühl, dass Sie um jeden Preis Ihre Meinung durchsetzen wollen!“ Es ist eine

Pseudo-Gefühlssprache. Denn „wo“ ist hier welches Gefühl, wo doch „Gefühl“ von „Fühlen“ kommt und somit einem Körper-Ort zuzuordnen ist.

 

Rational kann eine Emotion und ein Gefühl gedacht werden. Gefühle nur „im Kopf“ zu haben ist eine Entfremdung vom Fühlen. Das Gefühl wird dann nicht gefühlt, sondern angenommen, dass es sich so anfühlt.

 

Ein Gefühl trägt Bedürfnisse mit sich. Z.B. das Bedürfnis nach Loyalität, nach Anerkennung, nach Nähe oder Distanz…. Dieses Gefühl kann als grundsätzlich oder temporär "passend" oder „nicht passend“ von der Person selbst gewertet werden: es passt für sie nicht in die aktuelle Situation, nicht zur gestellten Anforderung/Aufgabe, ist nicht förderlich, um ein Problem zu lösen. Doch es ist da - und damit ist es das aktuell passende, zu der Person, die es gerade spürt oder spüren könnte.

 

Woher kommen Gefühle? Und was kann so beunruhigend oder störend an einem Gefühl sein, dass es sich nicht zeigen kann? Vielleicht so ver-störend, dass es wieder in den Untergrund verschwinden

soll?

 

Gefühle scheinen das „Funktionieren“ zu stören. Dann schiebt sich „das Etwas“ zwischen Person und Handlung. Das Gefühl hindert dann vielleicht beim rationalen Denken - doch das Verdrängen bewirkt eine Störung der „Funktion“ der gesamten Person – es kostet unweigerlich viel Energie und Kraft ein Gefühl beiseite zu schieben. Besonders langfristig.

 

Gefühle können den Organismus aktivieren oder sie können ihn lähmen; sie geben jedoch immer Orientierung und steuern und setzen Prioritäten. Damit regulieren sie die Person, der sie zugehörig sind und auch die, die mit dieser gerade im Gespräch in Beziehung stehen.

 

Ein Gefühl ist ein „internes Informationssystem“, dem man vertrauen kann.

 

Denn Gefühle haben immer recht. Sie können nicht falsch sein und sie stehen daher jenseits der Bewertung anderer Personen - Gefühle zeigen die aktuell und individuell wahrgenommene Bedeutung einer Handlung an. Daher zeigen Gefühle auch wichtige Themen an: Angst kann ein Indikator für drohenden Verlust der Sicherheit sein, Wut kann auf eine persönliche Verletzung hinweisen.

 

Doch werden Gefühle oft mit einer Tarnkappe versehen. Dann kann es z.B. sein, dass Angst als Wächter von Regeln erscheint oder Wut als Ironie oder Sarkasmus.

 

Dieser Umstand macht es manchmal schwer, im Gespräch vertrauenswürdig miteinander umzugehen. Dann, wenn das „eigentliche“ Gefühl verdeckt wird und ein „Irgendwie-komisch-Gefühl“ sich ausbreitet, das authentische Handlungen absorbiert. Wenn der Gesprächspartner durch Tarnkappen kommuniziert und kein zuverlässiges „äußeres Informationssystem“ mehr ist oder das innere Informationssystem durch Überlastung auf „Error“ springt und ebenfalls zu Ablenkungsstrategien übergehen muss.

 

Dann bekommt der Begriff Gefühlschaos eine erweiterte Bedeutung: Die Konfusion von echten Gefühlen und unechten Handlungen kann einen inneren Aufstand bewirken, der jedes Gleich-Maß verliert und einen äußeren Tumult anstößt. Und doch und auch gerade dann gilt:

 

Gefühle sind Initiatoren für aufrichtige Reaktionen weil sie von innen kommen.

 

So heftig sie auch sind, so destruktiv sie scheinen, so verletzend sie auch ankommen.

 

Es sind Botschafter für wichtige innere Themen, die oft ihre Handlungsvollmacht an eine äußere Realität abgegeben müssen. Zwischen diesen Wirklichkeiten zu vermitteln, ist die schwierige Aufgabe innerer und zwischenmenschlicher Kommunikation.

 

Wie ermächtigen Sie Ihre Botschafter im Gespräch?

Überall Helden

Ist es Ihnen schon mal aufgefallen? Seit einiger Zeit gibt es im Internet überall Helden: Lieferhelden, Bannerhelden, Hurrahelden, Mensahelden, Onlinehelden,… und bestimmt noch einige mehr. Bekommen durch den auffallend häufig verwendeten Namensteil Helden nicht etwas Inflationäres? Denn – folgt man dem Wortstamm – sollten Helden doch etwas erobert oder überwunden haben, eine besondere, „außeralltägliche Leistung“ vollbracht haben.

 

Wann ist ein Jemand ein Held?

 

Natürlich könnte man dazu - anstelle ins www - auch in die Welt der Sagen und Legenden blicken. Da gibt es dann unzählige Helden, wie einst z.B. Wilhelm Tell, der heute noch für den Kampf um die Freiheit steht. Und dann gibt es auch die Alltagshelden, Menschen, die ganz im Stillen ehrenamtliche Arbeit leisten oder die, die eine einzelne sozial-gesellschaftlich herausfordernde Situation souverän und mutig gelöst haben.

 

Heldentaten werden damit verbunden, dass sich eine Person für etwas oder jemanden eingesetzt hat und sind auch abhängig davon ob dies von einer Gesellschaft gesehen und anerkannt wird. Und, um diese Kämpfe zu gewinnen benötigt ein Held besondere Fähigkeiten, von körperlicher (Kraft, Schnelligkeit, Ausdauer,…) oder geistig-seelischer (Mut, Standhaftigkeit, Zuversicht,…) Art.

 

Doch gibt es nicht auch die Heldentaten, mit denen ganz persönlich relevante Kämpfe überwunden werden?

 

Gibt es nicht auch diese ganz privaten Heldentaten: eine Selbstüberwindung, ein Ziel, das durch Anstrengung erreicht wurde, eine persönliche Entwicklung. Bestimmt gibt es in Ihrem Leben etwas, dass Sie, unter große Anstrengung und Aktivierung Ihrer besonderen Fähigkeiten, heldenhaft gemeistert haben.

 

Worum haben Sie da gekämpft? Welche Kräfte haben Sie in sich und für sich freigesetzt?

 

Es lohnt darüber nachzudenken und nachzuspüren: Welches war das Gefühl dazu? Auf welche Ressourcen haben Sie zurückgegriffen? Denn jeden Helden treibt etwas an: Was treibt Sie an? Wann kämpfen Sie um etwas? Wann überwinden Sie Hindernisse – innerliche und äußere? Wann und wozu haben Sie Ihre speziellen Fähigkeiten für sich selbst eingesetzt?

 

Denn es gibt etwas, das Sie in schwierigen, herausfordernden Situationen aktivieren können. Wollen Sie das häufiger nutzen? Dann wäre es eine Möglichkeit bewusst zu erforschen was Sie (besonders) in Grenzsituationen antreibt.

Lieben Sie Ihren Job?

„Es gibt Sargbauer, Kanaltaucher, Dinosaurierer-Sklett-Entstauber, Hundefutter-Vorkoster, Stiersperma-Entnehmer und Menschen, die Texte auf Flaschenrückseiten schreiben. Wenn ich so darüber nachdenke, bin ich sehr zufrieden mit meinem Job.“ (von: #domoreofwhatmakesyouhappy)

 

Lesen Sie das, was auf Flaschen, Dosen und Umverpackungen geschrieben steht?

 

Ich tue das manchmal. Oben lesen Sie einen dieser Texte. Das Thema, das der #Schreiber so kurzweilig anspricht, lässt mich fragen:

 

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Job?

 

Hilft Ihnen in „schlechten Zeiten“ auch ein Vergleich mit subjektiv mieseren Tätigkeiten, wie im Beispiel oben – nach dem Motto: es könnte auch schlimmer sein?

 

Ein kurzer Test dazu wäre der: Zählen Sie spontan drei, besser fünf, Tätigkeiten auf, die Sie in Ihrem aktuellen Job gerne tun … und? Ihnen fallen noch mehr ein? Herzlichen Glückwunsch! Dann haben Sie wahrscheinlich einen Job, der Ihnen Spaß macht.

 

Und wenn nicht? Wenn Ihnen kaum Aufgaben einfallen, die Sie gerne tun? Oder die Tätigkeiten zwar „in Ordnung“ sind, aber auch nicht Ihr volles Engagement bekommen? Oder der Job ist in Ordnung, jedoch das Team nicht? Oder die Rahmenbedingungen der Organisation es sind, die Sie immer wieder ermüden und ausbremsen?

 

"Love it, leave it or Change it."

 

So heißt es ja häufig. Welche der Option ist die Ihre? Denn es sollte eine davon sein – sonst besteht die Gefahr der „inneren Kündigung“, die in einem Erschöpfungszustand münden kann. Und das, obwohl vielleicht nicht das Gefühl der Belastung durch zu viel Arbeit da ist; es ist nur nicht die richtige. 

 

Der eigenen Motivation auf die Spur zu kommen - für ggf. eine Veränderung - kann durch Gespräche gelingen. Weniger solche, die Ihnen gut gemeinte Ratschläge erteilen: „Du wolltest doch schon immer…“. „Mach doch mal was mit Zahlen; in der Schule warst du doch gut darin.“ „Die Firma xy sucht – bewirb dich doch mal dort.“ „Mit Ihrem Lebenslauf bietet sich doch … an…“ 

 

Es braucht Gespräche, in denen auch auf das gehört werden kann, was "zwischen den Zeilen" da ist.

 

Das Schwierige ist, sich auf diesen inneren Suchprozess vorbehaltlos einzulassen: dieser braucht Ruhe. Und Zeit. Und Akzeptanz. Für das, was sich dort bilden will. Ohne, dass es von anderen oder von der Person selbst vorschnell, als nicht umsetzbar, „weggewischt“ wird.

 

Denn wenn es eine schnelle, für Sie gute Lösung gäbe, dann hätten Sie diese schon selbst gefunden. 

"Ich möchte mehr meine Interessen durchsetzen."

Warum schaffe ich es nicht, mehr meine Interessen bei anderen durchzusetzen?

…, mich mehr zu bewegen, mehr konzentrierter meine Arbeit zu machen, mehr durchzuhalten (was auch immer)….       

 

Vielleicht, weil Sie sich das nur wünschen („Ich würde so gerne…“). Oder Sie nach einer „bewährten Checkliste“ „an sich arbeiten“. Meist beides "irgendwie" in Kombination.

 

Vielleicht haben Sie auch schon einen konkreten Aktionsplan entwickelt, eine praktisch und positiv formulierte To-Do-Listen erstellt und sich überlegt, in welchen Meilensteinen Sie Ihre (Teil-)Ziele auch termingerecht umsetzten wollen.       

 

Doch wer sich langfristig, nachhaltig - zu was auch immer - mehr motivieren „will“, sollte sich zunächst fragen: wofür ist das eigentlich gut, was sich da so resistent in meinen Gewohnheiten festgesetzt hat? Und: Wozu lohnt es sich, dass ich mich anstrenge, um etwas anders zu machen? Etwas zunächst Unangenehmeres tun soll und doch vielleicht die Zielerreichung ungewiss bleibt?

 

Denn jahrelang geübte Verhaltensabläufe sind sehr widerstandsfähig gegen Veränderungen, da Gewohnheiten in tiefen Schichten verankert sind – nicht nur in unserem Denkhirn (Großhirn), sondern vor allem in unserem emotionalen Erfahrungsspeicher, dem Limbischen System.

Diese Hirnregion, wo unsere guten Vorsätze abgelegt werden, enthält maßgebliche Erinnerungen und deren gespeicherte Bewertungen: ist etwas gut oder schlecht, richtig oder falsch? Und lenkt das daraus abgeleitete Handeln.       

 

Wer seine Gewohnheiten ändern will, muss daher in andere Regionen, als das mit Checklisten und Co möglich ist, vordringen – und hier nach den ganz persönlichen Gründen für das Handeln suchen. Nach „guten anderen Gründen“, aus denen heraus das Verhalten dauerhaft geändert werden will. Nach solchen Gründen, die die Energie frei setzten, Änderungen langfristig motiviert anzugehen.       

 

Wer etwas anders machen will, muss also einen anderen Weg nehmen und hat eine riesige Hürde zu überwinden: die eigenen Gewohnheiten. Denn diese haben für sich „gute Argumente“. Und der einzige Weg, diese Argumente zu entkräften ist: bedeutsamere Argumente zu finden – solche, die die „alten Gewohnheiten“ gut versteckt haben: z. B. unter schnellen, oberflächlichen Lösungen.       

 

Suchen Sie also.   

Da, wo Sie vielleicht bisher noch nicht gesucht haben. Jenseits der Zeilen von Checklisten &Co.

Bei sich selbst.       

 

Ihre

Christiane Hellwig

 

 

Werden Sie von Ihren Mitarbeitern verstanden?

„Ich weiß nicht mehr, ob ich von meinen Mitarbeitern nicht verstanden werden will oder ob ich mich wirklich unklar ausdrücke.“

 

Delegieren, motivieren, kritisieren, verhandeln, vermitteln, fördern... Gesprächsführung hat viele Namen. Welchen sie gerade bekommen soll, ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig:

 

Welche Rolle nehmen Sie dabei ein? Sprechen Sie als Mitarbeiter, als Vorgesetzter oder als Kollege? Was ist das Besondere daran?  Mit welchem Ziel führen Sie das Gespräch? Sollen Aufgaben verteilt werden oder Ergebnisse analysiert werden? Was machen Sie, wenn die Zielerreichung zu scheitern droht? In welchem Rahmen findet das Gespräch statt? Ist es eine Besprechung oder ein Konfliktgespräch? Wird es als Vier-Augen-Gespräch, oder in einer Gruppe geführt? Wann sind welche Methoden anzuwenden?

 

„Wer? Was? Wann?“ – diese Fragen gilt es, als Basis vor jedem Gespräch, (sich) zu beantworten. So kann ein Handlungsplan entworfen werden, an den realistische Erwartungen – auf beiden Seiten – geknüpft werden können. So ist es möglich aufeinander abgestimmte Gesprächsschritte vorzunehmen und Ergebnisausrichtung zu klären. Nur dann ist es möglich, sich zu verdeutlichen, was das Gespräch bewirken soll und welchem Zweck es dient.

 

Doch noch entscheidender für den Gesprächsverlauf sind Fragen nach dem „Wie?“ der Beziehungsgestaltung:

  • Wie stehe ich zu meinem Gesprächspartner?
  • Wie gehe ich mit Widerspruch um?
  • Wie ist mein „Grundton“, meine Haltung ihm/ihr gegenüber?
  • ... ?

In der Konsequenz bedeutet das, dass Mitarbeitergespräche ein Balanceakt sind: Auf der einen Seite steht das Gestalten der Beziehung zum Gesprächspartner. Auf der anderen Seite das Anwenden von (Gesprächs-) Führungseigenschaften. Welche der Eigenschaften sind Ihre personentypischen? Zu welchem Grund-Führungsstil tendieren Sie?

 

Doch welcher Stil auch immer sich in der Gesprächshaltung einer Person widerspiegelt: Wir sind dabei nicht alleine - Gesprächsführung ist Teamsport. Denn auch hier gilt es, sich auf den anderen einzustellen, dabei flexibel auf Änderungen reagieren zu können, Ausdauer bis zur Zielerreichung beweisen und dabei ggf. Kompromisse zu akzeptieren. Verstanden werden wollen ist somit stets Teil des Verstehen-Wollens.

 

Klare Gesprächsführung ist damit auch Positionierung - der Person, der Rolle, der Ziele im Kontext der Situation. Sie impliziert eine Übereinstimmung der inneren und äußeren Haltung. Damit gelingt es Gespräche als Person authentisch und in der Sache glaubwürdig führen zu können.

Und somit deutlicher verstanden zu werden.

 

Ihre

Christiane Hellwig

„Ich fühl mich in der Beziehung nicht wohl.“

Eine der wichtigen Voraussetzungen, die für die Bildung einer langfristig tragfähigen Beziehung relevant ist, ist die „Authentizität“. Es ist das Glaubhafte, das „Echte“ und „Klare“, das eine Person im Kontakt ausstrahlt. Es ist das eigene „gute Gefühl“, das sich in einem selber „breit macht“, wenn sich alles echt und „ehrlich“ anfühlt.

Es ist ein „(…) weg von den Fassaden, weg vom ,Eigentlich-sollte-ich‘ (…) hin zu einer Entwicklung zur Selbstbestimmung (…)“ (C. Rogers). Diesem Gefühl nachzugehen bedeutet dem  eigenen „inneren“ (R)Wichtigen auf die Spur zu kommen.

 

Im Kontakt mit der eigenen Person inkludiert dies Fragen der Selbstbeobachtung, wie z.B.: „Wie geht es mir in Kontakt XY?“. Authentisch sein zu wollen und zu können, bedeutet ein „In-sich-stimmig-sein“. Und dieses kann nur durch eine ganzheitliche Betrachtung erreicht werden: durch eine Achtsamkeit, die auf die ganze Person gerichtet ist, nicht nur auf ihr Denken.

 

Es ist ein Abgleich der verschiedenen Ebenen: Fühlen, Denken, Handeln. Es ist ein „Mit-sich-selbst-in-Beziehung-treten“, ein Selbst-Gespräch. Daher ist authentisch zu sein von grundlegender Bedeutung, da nur aus dieser „Stimmigkeit“ heraus es gelingen kann sich /sein Selbst sicher zu führen. Und nur zu einer authentischen Person kann eine tragfähige Beziehung aufgebaut werden.

 

Authentisch zu sein wünscht sich fast jeder. Und wenn man nachfragen würde, wären die meisten wohl überzeugt, auch authentisch zu handeln. Doch: wie oft gab oder gibt es dieses „unstimmige Gefühl“, nicht „richtig“, nicht „angemessen“ oder sonst „irgendwie“ ver-rückt reagiert zu haben? „Un-Authentisch“ eben.

 

Welche Diskrepanzen gab es dann?

Was hatten Sie gedacht, was gefühlt und was letztlich getan?

 

Offenheit gegenüber sich selbst - oder seinem "Selbst" gegenüber - zu ergründen, ist ein Vorgang, der sich der direkten Beobachtung entzieht. Es geht nur über das Fühlen. Und darüber klar zu sein, keine Rolle spielen, seine eigenen Gefühle zu akzeptieren und ggf.(!) situationsgerecht zu äußern. 

Es gilt, im Kontakt mit sich selbst/seinem Selbst die eigene Übereinstimmung -Kongruenz- zu überprüfen: 

  • Wie viel von meinem Ärger oder Frust, meiner Freude, Enttäuschung, Überraschung, (…) möchte ich denn mittteilen?
  • Was bekomme ich gerade davon - von mir - in dieser bestimmten Situation, überhaupt mit?
  • Wem will ich meine, diese innere Stimmung mitteilen?
  • Wann ist dazu ein passender Moment?

Dies vor allem, um sich selbst auf die Spur zu kommen. Denn Authentizität sichert die eigene, psychische „Funktionsfähigkeit“: Mitzubekommen, was im eigenen Inneren vorgeht, ist überlebenswichtig – das gilt besonders in kritischen (zwischenmenschlichen) Situationen.

 

Authentisch, „echt zu sein“, hat zur Voraussetzung, die „Klarheit in der eigenen Person“ auch erleben zu wollen und ggf. wohlwollend-kritisch zu betrachten: so zu handeln, wie es sich für Sie im Moment „gut“ anfühlt oder nachzuspüren wieso Sie glauben, dass es ggf. unangemessen wäre.

 

Es hilft, sich in Beziehungen wohl zu fühlen, oder dem auf die Spur zu kommen, was die Unstimmigkeit ausmacht – und dann ebenso in-sich-klar, ggf. entsprechende Konsequenzen ziehen zu können.

 

Ihre

Christiane Hellwig

„Der will mich einfach nicht verstehen!“

 „Mit dem kann ich einfach kein vernünftiges Gespräch führen. Der macht mich sofort wütend.“ Oder: „Wenn meine Kollegin ins Büro kommt, dann spüre ich sofort eine innere Anspannung und der Konflikt ist vorprogrammiert.“

 

Im Gespräch mit Anderen weiß man manchmal nicht mehr was gerade passiert ist. Das Missverständnis, oder der Ärger ist da und die Frage steht im Raum: Was läuft jetzt eigentlich verkehrt? Und konstruktive Lösungen scheinen nicht in Sicht, die „Fronten“ verhärten sich immer mehr. Und die Frage: „Was kann ich tun?“, steht im Raum.

Doch leider führt die Formel „Wenn (...) - dann (...)“ nur bedingt weiter. Zu vielfältig sind die möglichen Variablen. Nachhaltiger hilfreich ist es, sich zunächst vor Augen zu halten, was grundlegend für Kommunikationsprozesse ist:

 

Jeder Mensch ist seine eigene Welt. Zum einen entstanden aus der Vielzahl der (Sozialisations-) Erfahrungen, die wir im Laufe unserer Biografie machen. Zum anderen bedingt durch eine Kraft im Menschen, die als „Selbstaktualisierungstendenz“ (Rogers) beschrieben wird. Sie lässt uns zu Individuen werden und uns die Welt so wahrnehmen, wie wir sie wahrnehmen.

Dadurch bedingt, gibt es oftmals keine durchweg problemfreie Kommunikation. Denn jeder Mensch hat nicht nur einen anderen Gesprächsstil, sondern auch eine andere Wirklichkeitserfahrung und damit anderes "Wichtiges" und Wertvolles, was im Miteinadner deutlich wird.

 

Jedoch:

  • oft glauben wir, dass das, was wir wahrnehmen und hören, die einzige Realität ist; es gibt aber viele Realitäten, so viele unterschiedliche, wie es Menschen auf der Welt gibt.
  • oft sagen wir etwas anderes als wir meinen, meinen etwas anderes als wir sagen und unser Gesprächspartner hört wieder etwas anderes aus dem Gesagten heraus, „was wir so schon gar nicht gemeint haben“.

Was dann geschieht, geschieht auf der Grundlage von Ursache und Wirkung. Denn, das Verhalten und das Gesagte, wirken auf den Gesprächspartner und dies hat wiederum Rückwirkung auf den Anderen. Und es setzt sich eine (subjektive) Wahrnehmungsspirale in Gang. Am Ende wird davon ausgegangen, auf „objektiven“ Grundlagen, die einzig richtigen Schlüsse aus dem Beobachteten und dem Gehörten gezogen zu haben. Mit allen Konsequenzen in Bezug auf weitere Verhaltensweisen und Aussagen. Die Problematik, die daraus entstehen kann, ist bekannt: Meinungsverschiedenheiten, Unsicherheiten, Spannungen, Konflikte in zwischenmenschlichen Beziehungen.

 

Ist es möglich, diese Wechselwirkungen aufzulösen? Sich vor Verständnisfallen zu schützen? Von seiner subjektiven Weltanschauung - und insbesondere von deren Konsequenzen auf Kommunikationsprozesse - zu lösen? Und wenn „ja“, wie?

 

Die Beantwortung dieser Fragen setzt die Bereitschaft voraus, dass wir uns auch auf ein Hinterfragen der eigenen Weltanschauung einlassen, der Bewertungen die wir aus unserer Perspektive vornehmen. Denn nur, wenn wir uns mit unserem eigenen Weltbild und den damit verbundenen Werten, dem was für uns wertvoll ist, auseinandersetzen, ist es auch möglich Kommunikationsmuster zu erkennen; solche, die weiter führend sind und solche die Konfliktpotential beinhalten.

 

„Die Wahrheit wird nicht von uns entdeckt, sondern von uns erschaffen“ (P. Watzlawick). Die eigene Wahrheit zu überprüfen, ist daher die Grundlage für konstruktive Gespräche. Damit ist der Nährboden bereitet, auf dem sich die Frage beantworten lässt, wie es möglich ist, förderliche Gespräche zu führen. Gespräche, in denen ein Verstehen wollen der anderen Welt zur Grundlage einer wert-schätzenden Kommunikation genommen wird. Gespräche, in denen ein Austausch darüber möglich ist, was dem Einzelnen wichtig ist, ohne über „richtig“ oder „falsch“ zu (ver-)urteilen.

 

Alltagsgespräche sollten Aller-Welts-Gespräche sein.

 

Mit dem Ziel, die Unterschiedlichkeit die jeder mit sich trägt, konstruktiv zu nutzen und den Gegenüber als Individuum anzuerkennen – unabhängig der verschiedenen Bewertungen, die aus der eigenen Perspektive „richtig“ oder „falsch“ sind.

 

Dazu ist es hilfreich, eine Innenschau vorzunehmen, mit der das eigene Wertvolle aufgespürt werden kann. Das, was es zu verteidigen gilt, was Sie zur Verfechterin in eigener Sache werden lässt und „innere Anspannung“ und Konflikte provoziert. Diese Kenntnis darüber ist ein erster Schritt, der Sie etwas gelassener ins „Büro“ gehen lassen kann.

 

Ihre Christiane Hellwig

Darf´s denn auch etwas mehr sein? – Über Sinn und Unsinn Anforderungsprofilen voll entsprechen zu wollen.

Mitarbeiter/in mit folgenden Eigenschaften gesucht:
Leistungsbereitschaft, Zielstrebigkeit, Teamfähigkeit Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative, Kritikfähigkeit, Delegationsfähigkeit, Organisationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, konzeptionelles Denken, effiziente Arbeitsorganisation, Entscheidungsstärke, methodisches Denken, Stresstoleranz, Belastbarkeit, Loyalität, überzeugungspotential, Begeisterungsfähigkeit, Selbstbewusstsein, Durchsetzungsvermögen, Motivationsfähigkeit, sprachliches und schriftliches Ausdruckvermögen, Anpassungsbereitschaft, Flexibilität,  Konfliktlösungsfähigkeit, Zuverlässigkeit,  Kooperationsfähigkeit, Kreativität,  Empathie, Beziehungsfähigkeit,....

 

 

Was befähigt uns, beruflich etwas zu erreichen und unseren Beruf zu erreichen? Was lässt uns schwierige Situationen meistern und wissen was Priorität hat? Was ermöglicht, dass wir Konflikte konstruktiv lösen können? Was schafft es, kreative Lösungen zu finden, planvoll Ziele zu erreichen und effizient Aufgaben zu erledigen?

 

Es sind die „Soft Skills“, Schlüsselqualifikationen, Kompetenzen, die „weichen“ Faktoren, die im beruflichen Alltag immer wichtiger werden. Sie sind es, die uns die unterschiedlichsten Anforderungen bestehen lassen. Und genau wie die „harten“, die fachlichen Kompetenzen, sind sie erlernbar. Aber auch genauso von persönlicher Neigung abhängig.

 

Soft Skills, das sind Selbstkompetenzen, Sozialkompetenzen, Methodenkompetenzen. Sie haben berufsübergreifende Gültigkeit. Und die Liste, auf der diesbezüglich die Erwartungen der Vorgesetzten und Personalchefs stehen, ist lang.

Doch gerade deshalb kann es nicht darum gehen, alles Gewünschte zu bedienen. Vielmehr gilt es, seinen eigenen Status Quo festzustellen und die eigene Entwicklungsrichtung zu bestimmen. Abzuwägen, was wichtig ist und was getrost vernachlässigt werden kann. Um sich selbst und den Anforderungen gerecht zu werden und so selbst-motiviert lange (Berufs-)Wege gehen zu können.

 

Dazu muss ein Grundriss der eigenen Kompetenzen entworfen werden:

 

Woraus besteht das Fundament? Was kann ausgebaut werden? Welches sind die tragenden Wände und welche Vorhaben gestalten sich als schwierig?

 

Es liegt an Ihnen, was Sie erweitern, und wie sinnvoll, stabil und umsetzbar das Konzept wird. Es liegt an Ihnen, zu beurteilen, wie weit Sie Ihre Kompetenzen kennen, einschätzen und anwenden können. Und Sie entscheiden, ob Sie diesen gedanklichen Weg alleine oder mit Unterstützung gehen wollen.

 

Klarheit der Anforderungen, Kenntnisse des Möglichen und Wissen um die Möglichkeiten der Kenntnisse. Das sind die Voraussetzung die gegeben sein müssen, um motiviert einen Plan zu skizzieren, der zukunftsorientiert sein soll. Einen Plan, der dabei hilft, zielstrebig Aufgaben nachzugehen, die den eigenen Fähigkeiten entsprechen; Aufgaben zu unterlassen die zermürben, weil sie nicht mit den eigenen Kompetenzen übereinstimmen; und das Eine vom Anderen unterscheiden zu können.

 

Christiane Hellwig

Lesen Sie mehr über Themen der Gesprächsführung & Persönlichkeitsentwicklung und erfahren Sie, warum Zuhören so wichtig ist: Im Weblogbuch "GesprächArt"  der DACB.